項目成本預算是一項制訂項目成本控制標準的項目管理工作，它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預算、成本定額，以及確定整個項目總預算的管理工作。對于企業(yè)日常的經營管理有著至關重要的作用，接下來，就和小邦一起進一步了解項目成本預算的相關知識吧[靈光一閃]
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1. 制定成本預算的原則
項目成本預算是指將項目成本估算的結果在具體的活動上進行分配的過程，其目的是確定各個項目的成本定額，并確定項目風險準備金的標準和使用規(guī)則，還有為測量項目實際績效提供標準和依據(jù)。
可見其重要性不言而喻，因此，在制定項目預算時一定要遵循基本的原則。
（1）成本預算要與項目目標相聯(lián)系
通常情況下，項目的質量、成本、進度之間的關系既對立又統(tǒng)一，所以在制定成本預算的時候，必須同時考慮項目質量目標和進度目標，只有三者協(xié)調統(tǒng)一，才不會顧此失彼、相互脫節(jié)。
（2）預算要全面又要分時段
一方面預算應考慮所有的項目成本，人們通常傾向于只考慮項目明顯要用到的資源（勞動力、新設備）而忽視了所有的項目成本。
另一方面為了便于管理現(xiàn)金流和控制項目，我們還要知道這些成本都在什么時候產生，因為項目預算過程的目標就是建立一個成本基準。
（3）成本預算要有可行性
在編制項目成本預算的時候，要根據(jù)有關的法規(guī)、方針政策，從項目的實際情況出發(fā)，充分挖掘項目的內在潛力，使成本指標既可靠又切實可行。
如果預算過低會給后續(xù)的工作造成困難，甚至是延誤項目的進展；預算過高則失去了預算的意義，起不到任何作用。
（4）計劃要有緩沖準備
緩沖通常又稱為管理儲備，主要用于處理已知的風險、估算的不確定因素以及整個計劃過程中的不確定因素，比如隱藏的工作、返工、隱藏成本、需求變更等。此外，如果是國際項目還要考慮貨幣因素，比如通脹和匯率方面的緩沖。
（5）做好預算假設記錄
預算假設要像其他所有項目假設一樣記錄在文件中，預算制定過程中出現(xiàn)的任何假設都要記錄在文件中并向各方傳達清楚。跟所有假設一樣，可以將其記錄在目標可交付物中，或者添加到指定的項目假設文件庫中。
2.項目成本預算的方法
為了做好預算工作，我們必須對所需的資源種類，每種資源的數(shù)量、何時使用這些資源極其成本等問題做出預測。只有對項目成本做出正確的預算，項目在實施的過程中才能更順利地進行。那么，如何做好項目成本預算，它有哪些方法呢？
（1）自上而下預算法
這種方法是指收集高層和中層管理人員的判斷和經驗，以及以往類似活動的記錄數(shù)據(jù)。這些經理人員估算出整體的項目成本以及各個子項目的成本。
然后，這些成本測算信息被傳達給低層管理人員，并由他們繼續(xù)將預算細分下去，為組成子項目的每一項任務和工作包估計預算。這一過程持續(xù)進行，直至到達最底層。
這種預算的優(yōu)點是，集中式的預算常常能夠制定得非常精確，盡管少數(shù)個體因素可能會產較大的偏差。不僅預算占總體資源配置的百分比是穩(wěn)定的，而且預算的統(tǒng)計分布也是穩(wěn)定的，這就使得高度的可預測性預測成為可能。
另外，無須對成本高昂的小型任務進行單獨的確認，也不需要擔心某些細微但又非常重要的方面遭到忽視。
不過，自上而下的預算如果被分配到手的資金不足以完成相應的任務，低層經理人員可能也只是默默忍受。
如果上級經理人員堅持當初的頂算標準理由是"基于過去的經驗"，下級經理人員就會覺得被迫接受了自己認為根本不可以完成相應任務的預算資金。上下級之間是一種博弈的關系，任何一方的盈利都是以其他一方的損失為代價的。
（2）自下而上預算法
這種預算的基本的任務及其進度和預算安排是根據(jù)工作分解結構構建起來的。預算制定人員向從事具體工作的人員就工作任務的時間和預算征詢意見，以保證預算工作達到最高的精確度。
首先，人們對資源需求做出預測，期間，上層和下層經理人員之間的意見分歧通過討論加以解決，最終的任務就是預算出項目的總直接成本。
項目經理會將一般費用與行政費用等間接成本加上，可能還要加上項目應急儲備金和一定的利潤數(shù)據(jù)，得出最后的項目預算。
自下而上預算的優(yōu)點與參與式管理是密不可分的。與上級和其他沒有親身參與到工作中的人員相比，那些在一線工作的人員往往會對資源的需求狀況有著更為準確的認識。
此外，低層經理人員直接參與到頂算工作中去，可以促使他們更愿意接受最終的結果。共同參與也是一種良好的管理培訓技術，會使低層管理人員在預算準備工作及其相關的知識方面獲得更多的寶貴經驗。
雖然，自下而上制定出來的預算在具體任務方面更為精確一些，但是必須注意將所有成本因素都包括進來。而且自下而上的方法在羅列各項任務的全部清單時，會比自上而下的方法遇到更多的困難。
就像自上而下法可能會導致預算工作成為博弈過程那樣，自下而上的過程也有獨特的管理預算博弈過程。例如，工作人員會過分夸大自己的資源需求，因為他們擔心上級管理人員會全面削減預算。
總的來說，自上而下法要比自下而上法使用得更普及。
因為自下而上法的風險較大，一是上級不信任自己的下屬，認為他們會夸大資源需求以保證其工作順利進行;二是高層管理人員體會到預算是組織控制工作最為重要的工具，他們認為下屬的經驗和工作態(tài)度都十分不可靠，所以，大多數(shù)項目都是采用自上而下的預算方法。
3.項目成本預算的表現(xiàn)形式
項目的成本預算需要考慮的因素很多，表現(xiàn)形式也可以是多樣的。比如按工作內容來做成本管理需要保證每一項工作都有資金;按工作時間段來做成本管理則需要保證每個階段都有資金。
因此，項目的成本預算既可以按項目的工作內容來制定（見表4-1），也可以按項目的時間段來制定（見表4-2）。
兩種方式各具有優(yōu)勢，但按項目的時間段制定成本預算優(yōu)勢要更明顯一些，它可以顯示每個時間段的當期成本支出，以及截至每個時間段期末的項目累計成本支出。我們可以用表格和圖形來表示這兩種形式。
把每個時間段的項目成本逐期累加起來，就可以得到如圖4-3所示的項目累計成本曲線，通常稱S曲線，也就是成本基準曲線。
從圖中可以得知，截至某時點項目的累計成本應該是多少，它給我們提供了監(jiān)控項目成本和進度績效的良好基礎。在項目執(zhí)行中，可以通過S曲線來了解項目實際成本、進度與計劃中發(fā)生的偏離。
由于關鍵路徑上的活動有一定的靈活性（浮動時間），它們的最早開始時間與最晚開始時間會不一致。
一般情況下，管理進度的人員希望每一項活動都在最早開始時間開始，而管理成本的人員則希望每一項活動都在最晚開始時間開始，這樣就可以延遲付款時間。
項目在最早開始時間開始和最晚開始時間開始，會導致不同的結果如圖4-4所示。從圖中可以看出，項目進度目標與成本目標之間存在一定程度的沖突，進度越快就會提前付錢。
因此，項目經理必須要善于把握整個項目的全局在相互沖突的分目標之間尋求最佳平衡點。
文／BangSaen
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