文/老余

上篇中,我們說了一個組織想要取得成功,各維度的重要性排序是這樣的:

  • 時代>行業(yè)>戰(zhàn)略>治理結(jié)構(gòu)>管理及運營;
  • 后一維度做“十分”,才能抵得上前一維度的“一分”。

首先是順應時代需要,然后是行業(yè)規(guī)模要大,接下來是戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu),最后才是公司內(nèi)部的管理、運營(產(chǎn)品、用戶、渠道、營銷、推廣)。就像十進制一樣,后一維度努力“十分”,或許才抵得上前一維度的“一分”(這個主題文末有鏈接)。

這也是大家經(jīng)常說的:不要用戰(zhàn)術的勤奮去逃避戰(zhàn)略的思考,因為上一維度永遠比下一維度重要得多。

比如上篇中唐彬森的例子,即使戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理運營都是一流,在心理測評行業(yè)做到了第一,但又怎么樣呢?

——行業(yè)規(guī)模小、付費意愿低,也就是行業(yè)的天花板低,公司還是活不下去。

時代的話題太大太復雜,本篇試著來分析「選擇行業(yè)的問題」,也就是“行業(yè)具有哪些特征,能增加你做大的概率?!?/p>

主要分為如下三點:

  1. 行業(yè)規(guī)模的問題;
  2. 市場分散度的問題;
  3. 看透以上兩點,如何選擇賽道的問題。

我們逐個來分析下。

創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響,創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響創(chuàng)業(yè)機會識別的

首先,行業(yè)規(guī)模要大

我黨早期的運動,是以哪一類人為主體的?

——以工人為主體,搞工人運動。

為何搞不起來?

因為中國那時是農(nóng)業(yè)社會,工人的數(shù)量本來就少,之所以會失敗,拋開手里沒槍、軍閥太狠等別的原因不說,體量小是不是一個重要原因?

我覺得是。

之所以我們要搞工人運動,是因為我們要學俄國的“十月革命”,而俄國的十月革命之所以能成功,這與他們是工業(yè)社會,工人體量大不無關系,當然還有很多重要的原因,比如西方有服兵役的傳統(tǒng),那些工人拿起槍就是一支戰(zhàn)斗力強勁的軍隊。

后來,毛主席洞察到要發(fā)動廣大農(nóng)民,開辦農(nóng)民講習所調(diào)動農(nóng)民起來鬧革命的積極性,這才有了后面的百萬雄師。

之所以我們能打敗裝備精良的國民黨,除了毛主席的天才和我黨的正確指揮外,農(nóng)民的體量大,能提供源源不斷的供給和兵源有沒有關系?

我覺得有直接關系。

讀過上篇的朋友知道,元氣森林之所以成為這幾年快消品市場的風云人物(2021年元氣森林銷售額為75億,雖然還是此賽道的小弟),與他放棄窄而小的心理測試軟件市場,進入5000億規(guī)模的飲料市場是密不可分的。

這個道理其實很簡單,選行業(yè)就像選創(chuàng)業(yè)的種子,你選了一個狗尾巴草(行業(yè)規(guī)模?。┑姆N子,你長得再好,成為狗尾巴草里的第一名,而天花板就在這里擺著,你還是長不大;但你要是選了一個橡樹的種子(行業(yè)規(guī)模大),你隨隨便便一弄,都比狗尾巴草的高度要高,如果你還很牛,把公司治理結(jié)構(gòu)、定位、管理、渠道、推廣做得很好,那長成參天大樹也未嘗可知。

說白了,海里才有可能長出巨無霸的鯨魚,魚缸里的魚再怎么大,也不可能大過魚缸去。

——如果你想創(chuàng)業(yè)且有志于搞個大的,首先要考慮的就是你即將要進入的是一個“魚缸”市場,還是一個“大海”市場。

那是不是行業(yè)規(guī)模是唯一要考慮的因素呢?

當然不是,這只是你做大的必要條件,并不是充要條件。

中國的家裝市場大不大?

非常大,比飲料市場還大一個數(shù)量級(飲料差不多5000億規(guī)模,家裝市場過萬億的規(guī)模),但在家裝市場的龍頭的營收也不過300億,大部分都是小裝修公司。

為何會這樣?

因為還有一個市場是否分散的問題。

創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響,創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響創(chuàng)業(yè)機會識別的

第二,看市場是否分散

——市場集中度不同,對新進入者和老牌企業(yè)的友好度就不同。

什么意思?

我們先看集中的市場。

1、集中市場

啥是集中的市場?

就是那些技術壁壘高、網(wǎng)絡效應、規(guī)模效應明顯的行業(yè)。

高精特新的公司,就是勝在技術壁壘高上,一旦有了先發(fā)優(yōu)勢,后進者就很難超越,比方芯片行業(yè),這不是錢能解決的問題。

再看網(wǎng)絡效應、規(guī)模效應,社交軟件就是如此,你的技術和功能即使比微信好很多,也無法替代它。那用資源堆行不行?阿里的資源夠不夠多?它曾做過「來往app」想與微信競爭,但最后還是失敗了,主要原因就是網(wǎng)絡效應——你社交圈的人都在微信上,你跑到「來往」有何意義呢?

——所以,在集中度高的行業(yè),對已在行業(yè)里站穩(wěn)腳跟的企業(yè)是友好的,而對于新進入者是異常不友好的(但這不代表不能成功,只是概率比較低。比如華為,進入通信行業(yè)時巨無霸林立,但最后華為卻成了國民級標桿)。

反過來看,也正是因為集中市場壁壘高,后來者很難打開缺口,才造就了那些巨無霸企業(yè)。

2、分散市場

啥是分散市場?

說白了,就是兩點:

  • 先進去的公司怎么也積累不起行業(yè)壁壘,因此,后進去的公司門檻較低。

比如足療行業(yè)。先進去的如“良子”,但足療的技術沒啥壁壘,也形成不了規(guī)模效應,因為你規(guī)模越大,人力成本、管理成本也越高,總成本并沒有因為你的規(guī)模擴大而縮小。

所以行業(yè)里的老企業(yè)并沒有太多的優(yōu)勢,永遠都會有新人來搶奪市場。

  • 用戶需求很分散,沒有一個標準化的產(chǎn)品能滿足絕大部分用戶的需求。

比如中國傳統(tǒng)的餐飲業(yè),由于我國幅員遼闊民族眾多,南北東西的口味差異非常大,且每個顧客在各個時間段的需求還不一樣(早上包子油條、中午快餐、晚上擼串),所以很難有任何一家餐飲企業(yè)能滿足大部分顧客所有時段的所有需求。

當然,由于餐飲業(yè)的市場規(guī)模實在太大,在細分賽道上做好了也能出現(xiàn)百億級別的公司。比如火鍋細分下的海底撈。

——所以,在分散市場里,對已在行業(yè)里的企業(yè)是不友好的,而對于新進入者是友好的(但這不代表就一定能成功,只是概率比較高。比如餐飲業(yè),每天死的一大片,每天又新開一大片)。

市場的規(guī)模有大小,市場還有集中與非集中,由此出現(xiàn)了兩個維度的四個象限,接下來我們來看一看哪個象限的機會更大一些。

創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響,創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響創(chuàng)業(yè)機會識別的

(三)如何選擇賽道?

創(chuàng)業(yè),是一道選擇題:

創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響,創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響創(chuàng)業(yè)機會識別的

  • 我們先看第一象限——市場規(guī)模小,但集中度高的行業(yè)。

這是創(chuàng)業(yè)賽道里最差的行業(yè),天花板又低,里面還有“巨頭”把持著,雖然這個巨頭也是個矮子。比如唐彬森一開始做的心理測評,就是這樣的賽道。

在這種賽道上創(chuàng)業(yè),累死都不會有多大的作為,這樣的賽道我們要盡量避開。

  • 再看第二象限——市場規(guī)模大,集中度也高的行業(yè)。

在這樣的賽道創(chuàng)業(yè),必須得考慮自身的條件,比如唐彬森的第二次創(chuàng)業(yè),就選擇了游戲,之所以這么選,我想與他自身的素質(zhì)是分不開的,畢竟他在2004年在北航讀書時,就拿到了全球Java智能卡應用開發(fā)大賽的第一名,他本身就是別人的“壁壘”。

所以選擇這樣的賽道,一定要看清楚自身的優(yōu)勢,是否有從真正的巨頭嘴里搶奪一塊肉的獨特能力。

比如江小白,我們看到了它在酒瓶子上的獨特設計(營銷上的獨特之處),以為這就是他的成功唯一要素。

但我要告訴你的是,江小白的老板在白酒行業(yè)摸爬滾打了十幾年,他的核心競爭力不是營銷,而是在渠道上——他打通了全國200多萬個餐飲店的渠道。

這樣的能力,即使是頂級一線的白酒品牌都很難做到。酒瓶上的那些獨白,只是錦上添花而已。

所以當我們想要進入一個市場規(guī)模大,集中度也高的行業(yè),雖然我們知道,只要做成了就能吃大肉,但事先一定要弄明白這個行業(yè)里的核心競爭要素是什么。

如果沒搞明白就進去,99.99%是失敗,會是非常痛苦的領悟。

  • 我們重點看一看第三象限——市場規(guī)模大,集中度卻低的行業(yè)。

前面說了,這是對創(chuàng)業(yè)者最友好的行業(yè),進去了活下來相對容易,但你要有雄心在這里做大做強,就一定要弄明白制約這個市場集中度低的原因是什么。

只要你弄明白并解決了這個問題,那做成百億級公司的概率是非常大的。

比如家具行業(yè),制約它壯大的一個很大的因素就是運輸成本,但宜家在設計這些物品時就把降低運輸成本考慮在內(nèi)了,基本都是平板設計,然后讓你買回去了自己組裝成立體的;

再比如餐飲業(yè),為何在肯德基麥當勞大行天下的漢堡細分行業(yè)里,華萊士這個中國福建的快餐品牌能快速崛起?

很大的原因是華萊士洞察到了食品原料的供應鏈問題,肯德基麥當勞大量使用雞腿和雞翅,如果華萊士也主打雞腿雞翅,那在原料供應上勢必會出現(xiàn)與巨頭競爭的問題,所以華萊士做全雞——你肯德基麥當勞不要的部分,我要!

于是,就與兩巨頭形成了互補關系。

一個食品的超級連鎖企業(yè),在原料供應上的質(zhì)量穩(wěn)定、價格穩(wěn)定及供應量充足,是企業(yè)做大的根本。

從供應鏈穩(wěn)定的問題上,我們可以解釋這個象限里很多行業(yè)和品牌的問題:

比如在水果這個細分里,雖然規(guī)模大但基本沒有大品牌,為何?

因為水果質(zhì)量不穩(wěn)定,容易腐爛,價格波動還大,這個由行業(yè)本身基因決定的“病”,很難通過下一維度的管理經(jīng)營來彌補。

比如為何奶茶行業(yè)如此火爆,而鮮榨果汁行業(yè)卻不行呢?

因為奶茶原料的工業(yè)化、標準化已經(jīng)成型了,供應鏈穩(wěn)得很,而鮮榨果汁的主體——水果,很難標準化,你要用兩個不同的橙子做出兩杯口味一模一樣的橙汁都難。

所以,在這個象限里要做大做強,就必須找到制約做大做強的因素到底有哪些?并要解決這些主要的制約因素,或者比競爭對手的解決辦法更好。

但可以肯定一點,那就是:

——產(chǎn)品越標準化,企業(yè)就越能做大。那些交付主體是人的企業(yè),是不可能做大的,因為人是最不標準化的。

  • 最后,看第四象限——市場規(guī)模小,集中度也低

這種市場比第一象限“市場規(guī)模小,集中度又高”的好那么一點點,起碼你在這個象限進去的門檻低。

但反過來一想,為何市場規(guī)模???因為對這個感興趣的人不多。為何集中度又低?也可能是資本對這一塊完全不感興趣。

比如手賬行業(yè),這是一個極小,集中度也極低的行業(yè)。

在這樣的市場里玩玩可以,千萬別當真。

創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響,創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)機會基本特征的認識影響創(chuàng)業(yè)機會識別的

(四)結(jié)語

如果你是一個創(chuàng)業(yè)者且有大志向,就要像主席一樣去選擇市場規(guī)模大的行業(yè)。

在這個“大?!崩?,又有兩條選擇:

一個是行業(yè)集中度高的,里面已經(jīng)巨頭林立的賽道,如果你有能力有殺手锏顛覆行業(yè)巨頭,那下一個巨頭就是你,畢竟巨頭們是既得利益者,且船大身沉,想要模仿你也沒那么容易。

你革的是別人的命,而巨頭要調(diào)頭模仿你,革的可是自己的命,誰疼誰知道。

另一個是行業(yè)集中度低的,雖然活下來相對容易,但要成為這里的巨頭,你必須要發(fā)現(xiàn)并解決制約集中度低的原因。

如果你是一個有理想的搬磚人,那就要看你的公司是在大海里還是在魚缸里,在魚缸里的公司是永遠不可能變大的,在這里解決溫飽可以,但要發(fā)家致富,難!

所以,疫情過去經(jīng)濟回暖,能跳槽去市場規(guī)模大的公司就不要猶豫。

畢竟,只有面朝“大海”,才可能春暖花開。

(完)


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一個組織想要成功,除了時代和戰(zhàn)略外,起碼還得有“四手”:管理、產(chǎn)品、渠道、推廣,這四只手不僅都得狠抓,還都得硬。

兩手向內(nèi):

  1. 向內(nèi)的第一手,就是如何做領導抓管理,說白了就是怎么凝聚團隊;
  2. 向內(nèi)的第二手,就是如何抓需求做產(chǎn)品,說白了就是怎么更好地滿足目標用戶。

兩手向外:

  1. 向外的第一手,就是如何做渠道抓分銷,說白了就是怎么把錢更合理地分給利益相關者;
  2. 向外的第二手,就是如何做營銷抓流量,說白了就是怎么讓目標用戶選擇你而不是競爭對手。

在行業(yè)、戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)沒問題的情況下,這四手就像四條桌子腿,把組織這張大桌支棱起來,本號的主要使命就是為組織的領導者把這四條腿弄明白。

感興趣的朋友可以關注下。

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