創(chuàng)業(yè)的三要素是什么，創(chuàng)業(yè)的三要素是什么,核心要素是什么？

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創(chuàng)業(yè)首先要考慮三個要素，第一、選股東，第二、定股比，第三、定規(guī)則。

第一個部分就是進入的規(guī)則，進入規(guī)則有兩個點，一是選對合伙人或股東，什么樣的人可以成為股東，這有點非常重要。

我之前到一家學員企業(yè)做咨詢調研，去了之后我就問他：你們公司周六日是單休還是雙休？

他說：是雙休。

我就：平時周六日的時候你們公司還有多少人？他說：只有一個人，這個人就是我。

我說：公司平時幾點下班？他說：他們六點鐘都下班，我還要干到晚上十點以后。

我說，只有你自己一個人認為你在創(chuàng)業(yè)，所有的員工都不認為他們在創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)團隊沒有這樣干的。

今天這個創(chuàng)業(yè)團隊，你再按照工作時間計報酬，你的企業(yè)是經營不下去的。

那么什么樣的指標能夠成為合伙人？如果今天我要運作一個項目，然后王總有很多資源，并且跟我這個行業(yè)有關系，請問我要不要讓王總成為合伙人？一定要把他捆綁起來對吧！

捆綁起來沒錯，關鍵是要給王總多少股份，假設給了他新公司20%的股份，讓王總成為我們公司的合伙人，然后又來了一個張總，張總他掌握著核心的技術，是一個技術型人才，并且他的這項技術在行業(yè)里面有重大的核心競爭力，于是和王總一商量決定讓張總也加入進來。

于是給了張總15%的股份，這時候我第二個合伙人也找到了，現在我有2個合伙人，一個有資源、一個有技術，還需要有人給我們投錢，這時候一位大老板李總他看好咱們團隊，也看好未來的發(fā)展，他要給咱們投300萬，于是李總也進來了，我們給了他20%的股份。

基本上來說，這個合伙人團隊已經組建成功了，我們缺一個人力資源管理團隊，剛好我本人擅長，我來作為總經理操盤。

現在資源、錢、技術、管理團隊都有了萬事俱備，這樣一家創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)成功的可能性有多少？其實有1%就不錯了，創(chuàng)業(yè)失敗是必然，能夠成功，三年以后咱們公司還活著，那個叫奇跡。

你想一個問題，今天我要找李總，他說我們公司要開股東會，但他是我公司的股東，我說公司要有公司重大的戰(zhàn)略跟李總商量一下。

李總說：錢我給你投了，我就是一個LP，我是跟投的公司，你們想怎么玩，就怎么玩我不管，我年底來分錢就好，股東會你們開會有什么結果，你直接給我電話匯報，我就不去了。

然后技術的張總，我們給了他15%的股份，他有可能拿著三四家公司的15%，他不見得說在咱們這里做專職，然后這個資源因為技術沒有突破，各方面商業(yè)模式沒形成，資源最后轉化到公司也就創(chuàng)造了50萬的業(yè)績，結果發(fā)了兩個月的工資，交了三個月的房租沒了。

通過案例說明我們選擇合伙人的指標就不對，那么什么是第一指標，第一指標就是時間，時間在哪兒，心就在哪兒。

今天我要跟王總合伙，他不僅要出資源，我還問他，你作為我公司的創(chuàng)始合伙人，你一個月到公司上班多長時間。

假如他就來三天，對不起你不是我要找的人。

我今天找到這個技術，我就問他，一個月你能工作多長時間，假如他說有事我就過來，沒事我就不來了，那你不是我公司要的技術，我可以把技術外包給你，我可以給你錢，但是我不會給你公司最珍貴的股權。

對于李總我給他相應的股份，但是我肯定不會給總部的股份，我拿一個單獨的項目，去對外融資把風險降到最低。

假設三位合伙人，他們都愿意放棄自己的事業(yè)，都愿意全職來創(chuàng)業(yè)，這樣的成功率有多少？我覺得30%就不錯了，所以你公司還有股東是兼職的，你想想這件事情的成功可能性。

就算出現奇跡我做的把公司運作成功，他占20%，他占15%，他又占20%，我作為創(chuàng)始人擔著最大的風險，干著最苦逼的事情，我拿45%，你覺得我心里平衡嗎？股東會不會發(fā)生糾紛？

一定會發(fā)生內亂，一旦李總把錢抽走，王總把資源抽走，張總離職了，你覺得還能玩嘛？玩不了，全職干還不一定能成功，兼職干那就更沒希望了。

所以要找到合伙人，第一個指標就是時間。

第二個指標專業(yè)，專業(yè)的事交給專業(yè)的人，過去一個賣酒的，今天給你開餐廳，成功率有多少不一定。

第三個看過去的結果，一個人到了40歲以上的年齡，如果人生還沒有成就，這個人后半生再想有成就比較難，IBM公司有過調研，人最黃金的十年就是12年，過了12年就不把他放在一線，就像吃運動飯的人，青春期就這么幾年，最黃金的體能就這么幾年，30歲以上都屬于快退了，但是你就可以當教練。

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