渠道管理崗是干什么的，渠道運(yùn)營管理人員是干嘛的？

作者：文石

全渠道時(shí)代的趨勢

和「左右為難」的挑戰(zhàn)

訂單在哪里？在顧客那里。顧客在哪里？在線上、在線下、在穿越虛擬與現(xiàn)實(shí)的任何一個(gè)時(shí)間或空間里。

今天，顧客可能在24小時(shí)里任何一個(gè)時(shí)間，在任何一個(gè)虛擬的或現(xiàn)實(shí)的某一個(gè)渠道給你下單。這些大大小小、傳統(tǒng)或新生渠道的合計(jì)，就是全渠道。也有人稱之為「全域」，都是一個(gè)意思。

1）全渠道是時(shí)代的一個(gè)趨勢，不是一個(gè)階段。

在數(shù)字的世界里，營銷必然進(jìn)入「全渠道時(shí)代」。事實(shí)也是如此，近幾年快消的主要增量就在于兩塊：一是直播、團(tuán)購等新生渠道；二是O2O等用數(shù)字化升級后的傳統(tǒng)渠道。而所有的傳統(tǒng)終端，其自然增量幾乎都消失殆盡了。

這幾年凡是增長不錯(cuò)的品牌，無一不是既穩(wěn)住了傳統(tǒng)渠道的大盤，又抓住了新渠道的增量。

全渠道時(shí)代，已經(jīng)是一個(gè)明確的趨勢，絕不會(huì)是階段性的現(xiàn)象。歷史不會(huì)開倒車，顧客消費(fèi)行為會(huì)越來越隨心所欲，回不到過去?？梢源竽憯嘌?，凡是不擅長做全渠道的品牌，就不要奢望可以獲得持續(xù)的增長。

2）銷售和供應(yīng)鏈的兩大挑戰(zhàn)，讓全渠道運(yùn)營左右為難。

全渠道是一個(gè)很好理解的概念，但知易行難，絕大多數(shù)快消品牌在全渠道上還處于不斷探索的階段，目前還沒有非常成熟的模式被總結(jié)出來。

我們認(rèn)為，全渠道面臨兩大主要挑戰(zhàn)：其一，如何做好全渠道的銷售運(yùn)營？

其二，如何做好全渠道的交貨服務(wù)？也就是怎樣構(gòu)建適應(yīng)全渠道時(shí)代的供應(yīng)鏈能力。

先講第一個(gè)挑戰(zhàn)。不要以為全渠道的銷售好做，事實(shí)上非常難，尤其是擁有巨大線下基本盤的品牌，面臨的挑戰(zhàn)可能更大。穩(wěn)住線下基本盤，抓住新增量，這句話說起來輕松，做起來卻猶如蜀道之難。

線上線下的價(jià)格沖突怎么辦？線上不破價(jià)盤沒銷量，破了價(jià)盤亂線下。B2b做不做？O2O怎么做？線上向線下沖貨怎么辦？

這些問題不是沒有解決方案，比如青島啤酒拿新產(chǎn)品打線上，就獲得了量利雙豐收。但這不是本文討論重點(diǎn)，此處便不展開。全渠道的銷售，尤其是涉及線上和線上線下結(jié)合的部分，目前大多數(shù)品牌都面臨著思路的問題、方法策略的問題、人才的問題。

再說第二個(gè)挑戰(zhàn)，怎么把商品送到全渠道訂單的顧客手中。

全渠道的訂單類型非常復(fù)雜：有大訂單小訂單，有線上有線下，有2B訂單有2C訂單，有正常訂單有非常訂單，有日常訂單有爆款訂單……這些訂單如何備庫存？如何滿足不同渠道的訂單操作需求、配送時(shí)效及要求、產(chǎn)品效期需求？

不要小看這些問題?？煜返奶攸c(diǎn)就是低值易耗銷量大，又笨又重利潤低，為什么很多品牌全渠道運(yùn)營始終做得不好？問題往往不是出在銷售上，而是供應(yīng)鏈搞不定。

比如，一場直播爆單10萬單，結(jié)果庫存失誤一個(gè)星期都發(fā)不完貨；

比如，全國倉庫分區(qū)沒做，結(jié)果疫情來了，從倉庫到物流全面崩潰；

比如，BC庫存沒有打通，導(dǎo)致某些庫存高企，某些產(chǎn)品動(dòng)輒斷貨，庫存周轉(zhuǎn)顯著偏低……

以上，只是供應(yīng)鏈問題里的冰山一角，實(shí)際上的全渠道供應(yīng)鏈問題，比這要復(fù)雜得多。當(dāng)前絕大多數(shù)快消品企業(yè)，還缺少對全渠道供應(yīng)鏈問題的認(rèn)知，遑論成熟的解決思路了。

所以，很多快消企業(yè)要么全渠道銷售做不起來；要么銷售起來了，履約做得一地雞毛，甚至出現(xiàn)做一單虧一單的現(xiàn)象。左右為難，這就是很多企業(yè)全渠道運(yùn)營的現(xiàn)狀。

全渠道時(shí)代的競爭，不僅僅是營銷的競爭，而是企業(yè)各種經(jīng)營資源配置效率的競爭，也是企業(yè)供應(yīng)鏈能力的競爭。

現(xiàn)在，我們可以得出這樣的結(jié)論：不能解決好全渠道供應(yīng)鏈能力的企業(yè)，是不可能在全渠道時(shí)代贏得持續(xù)的勝利的。這也是本文討論的重點(diǎn)所在。

全渠道時(shí)代，快消品牌

需要構(gòu)建一條怎樣的供應(yīng)鏈？

1）首先，必須安全、穩(wěn)定、可靠。

我們今天面臨的環(huán)境，是高度不確定的。顧客的行為不確定、市場銷售不確定，如果這個(gè)時(shí)候，我們沒有能力搭建一個(gè)“確定性”的供應(yīng)鏈。那么，絕大多數(shù)稍縱即逝的機(jī)會(huì)，你都不可能抓得住。

尤其是在疫情常態(tài)化的情況下，如果你的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，不能保證在絕大多數(shù)不確定的情況下依然穩(wěn)定，那你的全渠道競爭基本上是一句空話。

2）其次，必須同時(shí)滿足又快又好還要省。

快，是今天供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)條件。一個(gè)慢吞吞的供應(yīng)鏈，無法滿足BC顧客的期望，一定會(huì)喪失大量寶貴的銷售機(jī)會(huì)。

好，無論是B端客戶，還是C端顧客，好的供應(yīng)鏈服務(wù)都已經(jīng)是產(chǎn)品不可分割的一部分。沒有好的供應(yīng)鏈，在產(chǎn)品之外的服務(wù)體驗(yàn)不佳，會(huì)削弱競爭力，會(huì)不斷流失得之不易的老顧客。

省，一個(gè)成本有足夠競爭力的供應(yīng)鏈，是全渠道運(yùn)營盈利的基礎(chǔ)和前提。所有不計(jì)成本的服務(wù)和體驗(yàn)，都是不可持續(xù)的。問題在于，滿足又快又好的供應(yīng)鏈服務(wù)，往往成本過高，這也是許多全渠道訂單虧損的核心原因。

成本過高的原因，是這些供應(yīng)鏈服務(wù)的提供者，其經(jīng)營沒有實(shí)現(xiàn)全鏈路的有效整合，沒有設(shè)計(jì)出能減少物流環(huán)節(jié)、提高配送效益的供應(yīng)鏈模式。

在看過市場上絕大多數(shù)供應(yīng)鏈模式之后，我們可以得出一個(gè)基本結(jié)論，不能站在全鏈路的全局高度，從品牌業(yè)務(wù)角度出發(fā)設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈模式，基本是不可能在成本上能PK過傳統(tǒng)的商貿(mào)公司物流的。

站在未來看今天，銷售渠道的分化一定會(huì)越來越嚴(yán)重，能否構(gòu)建適應(yīng)全渠道時(shí)代的供應(yīng)鏈能力，已經(jīng)成為在全渠道時(shí)代的核心競爭能力之一了。

3）第三，要足夠聰明、足夠柔性，才能反哺和賦能全渠道業(yè)務(wù)增長。

足夠聰明，正是供應(yīng)鏈能夠省錢的關(guān)鍵之處。

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商物流在成本上再?zèng)]有下降空間了，因?yàn)樗鼪]辦法變得更聰明。定量的業(yè)務(wù)量，一定匹配相應(yīng)的倉庫面積、作業(yè)人工、司機(jī)等。該省的不該省的，經(jīng)銷商都做到極致了，幾乎省無可省。

從2016年開始，「新經(jīng)銷」就旗幟鮮明地提出了“快消物流供應(yīng)鏈專業(yè)化”的方向和趨勢。傳統(tǒng)快消經(jīng)銷商“小而全”的經(jīng)營模式，是孤立的、低效的、不專業(yè)的，快消供應(yīng)鏈一定要向?qū)I(yè)化、第三方化轉(zhuǎn)型升級的。

目前，正處于這個(gè)轉(zhuǎn)型和升級的大潮之中。只有第三方供應(yīng)鏈服務(wù)，是專注于物流供應(yīng)鏈的，它唯一的產(chǎn)品就是它的供應(yīng)鏈服務(wù)。只有第三方化，才能打通上下游，才能通過系統(tǒng)讓自己變得足夠聰明。

足夠柔性，才能兼容全渠道內(nèi)各種千奇百怪的訂單履約需求。

幾乎沒有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈能夠做下來全渠道供應(yīng)鏈服務(wù)的，原因就在于沒有柔性。足夠優(yōu)秀的第三方供應(yīng)鏈，是可以做到這一點(diǎn)的。

每一種類型的訂單，就可能對應(yīng)著一種倉內(nèi)操作要求，對應(yīng)著一種配送要求。傳統(tǒng)的物流供應(yīng)鏈模式，以人為主，系統(tǒng)為輔，只能提供簡單而明確的部分操作，當(dāng)面臨全渠道的復(fù)雜而瑣碎的訂單履約需求時(shí)，只能干瞪眼。

優(yōu)秀的第三方，是以系統(tǒng)為核心，以人為輔。在打通上游廠家、平臺(tái)及渠道、下游終端及顧客的情況下，系統(tǒng)完全可以聰明到給出最清晰和正確的操作指令。這是傳統(tǒng)模式下不可想象的。

甚至，當(dāng)系統(tǒng)聰明到一定程度，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、全渠道動(dòng)態(tài)用數(shù)據(jù)反哺和賦能全渠道業(yè)務(wù)。它可以告訴你，應(yīng)該備多少庫存是合適的；可以把滯銷的庫存調(diào)往哪個(gè)更合適的區(qū)域等等。

「新經(jīng)銷」在2022年走訪和調(diào)研了數(shù)百家快消品牌企業(yè)，得出的結(jié)論是：越是頭部的品牌，越是重視全渠道發(fā)展，越是重視如何聯(lián)合優(yōu)秀的第三方供應(yīng)鏈服務(wù)商建設(shè)全渠道的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。

快消經(jīng)銷商，不能獨(dú)立于

快消供應(yīng)鏈大變革之外

沒有經(jīng)銷商的參與，品牌商的供應(yīng)鏈變革是斷層的、不完整的；經(jīng)銷商不參與、不融入品牌商供應(yīng)鏈變革中，既無法享受變革的紅利，也無法適應(yīng)全渠道的競爭。

品牌商的供應(yīng)鏈變革，為什么需要經(jīng)銷商參與進(jìn)來？這一輪供應(yīng)鏈變革的本質(zhì)，是為了應(yīng)對全渠道時(shí)代的競爭特點(diǎn)、訂單需求，重構(gòu)商品從“工廠——渠道——終端——消費(fèi)者”全鏈條的服務(wù)。

如果經(jīng)銷商不參與，那么品牌商的全鏈路的商品數(shù)據(jù)就無法真正打通，無法從整體上縮短物流環(huán)節(jié)、降低全渠道庫存、提升全渠道周轉(zhuǎn)，降本增效的空間就有限。

不參與、不融入品牌商的供應(yīng)鏈變革里，變革紅利就與經(jīng)銷商無關(guān)。經(jīng)銷商靠自己幾乎沒有辦法搞定全渠道的供應(yīng)鏈服務(wù)，只能眼睜睜放棄整個(gè)時(shí)代。

因此，經(jīng)銷商們最應(yīng)該看到，全渠道時(shí)代的本質(zhì)是一切都在專業(yè)化、生態(tài)化。產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)公司，都必須融入一個(gè)生態(tài)里才能持續(xù)生存和發(fā)展，單打獨(dú)斗都在不斷消亡；生態(tài)里的每一個(gè)角色，都必須要不斷專業(yè)化，才具備生態(tài)上的生存和發(fā)展價(jià)值。

經(jīng)銷商的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是區(qū)域市場的推廣者和經(jīng)營者。這么多次渠道變革，每一次都是有區(qū)域推廣和經(jīng)營能力的經(jīng)銷商生存下來，越做越大。

過去，專業(yè)的社會(huì)供應(yīng)鏈能力無法更好地滿足市場服務(wù)的需要，所以需要經(jīng)銷商自建物流；但今天，由品牌商發(fā)起，第三方供應(yīng)鏈廣泛參與的供應(yīng)鏈變革，已經(jīng)能在很多市場向快消廠商提供成熟的、又快又好又省的供應(yīng)鏈服務(wù)了。

聯(lián)合專業(yè)的、可靠的第三方專業(yè)供應(yīng)鏈平臺(tái)，經(jīng)銷商不僅可以讓自己的供應(yīng)鏈服務(wù)更安全，避免了當(dāng)下因?yàn)槌鞘泄芾怼⒁咔榘踩纫蛩貙?dǎo)致的倉庫物流不穩(wěn)定，還可以節(jié)省物流環(huán)節(jié)省費(fèi)用，庫存共享降庫存，數(shù)據(jù)共享提升業(yè)務(wù)。

如前所述，全渠道時(shí)代是一個(gè)全新的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)銷商也有全新的使命、任務(wù)和價(jià)值?？煜?jīng)銷商只有聚焦于新時(shí)代下自己的核心使命與任務(wù)，主動(dòng)擁抱和融入全渠道的新生態(tài)中，找到自己的生態(tài)位，才有可能贏得未來。

獨(dú)特的安得模式

是快消廠商供應(yīng)鏈變革的全渠道伙伴

在全渠道時(shí)代，許多優(yōu)秀的快消品牌包括經(jīng)銷商，對供應(yīng)鏈能力的重視都到了一個(gè)史無前例的高度。

許多優(yōu)秀的企業(yè)近幾年已經(jīng)在供應(yīng)鏈組織、人才上做了很大的變革。比如，原來的物流部升格為“供應(yīng)鏈中心”；原來物流部的核心工作是協(xié)調(diào)倉儲(chǔ)物流，現(xiàn)在的“供應(yīng)鏈中心”涵蓋了采購、生產(chǎn)物流、銷售物流等核心工作；原來物流部的活兒主要自己干，現(xiàn)在大量與專業(yè)第三方合作。

全球500強(qiáng)企業(yè)均將供應(yīng)鏈當(dāng)作企業(yè)戰(zhàn)略一部分，一般全球運(yùn)營的公司均有供應(yīng)鏈副總裁的職位。例如，雀巢大中華大區(qū)供應(yīng)鏈及采購資深副總裁Tony，負(fù)責(zé)雀巢大中華大區(qū)供應(yīng)鏈及采購規(guī)劃和管理；達(dá)能（中國）食品飲料有限公司供應(yīng)鏈副總裁呂漢斌，負(fù)責(zé)達(dá)能飲料中國區(qū)供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)；而在2022年6月21日，青島啤酒新任總裁姜宗祥走馬上任，他此前任青島啤酒供應(yīng)鏈總裁，供應(yīng)鏈高管最后能登上總裁崗位，足以證明供應(yīng)鏈成為快消品核心能力的時(shí)代已經(jīng)開啟。

從美的集團(tuán)來看，更是成立了專門的供應(yīng)鏈經(jīng)營公司-安得智聯(lián)，并將其作為美的數(shù)字創(chuàng)新業(yè)務(wù)板塊的重要企業(yè)成員社會(huì)化輸出端到端供應(yīng)鏈方案服務(wù)，公開資料顯示，安得智聯(lián)總裁梁鵬飛擔(dān)任美的集團(tuán)全球合伙人。安得智聯(lián)為包括雀巢、益海嘉里、達(dá)能、康師傅、農(nóng)夫山泉、華潤、魯花、統(tǒng)一、旺旺等知名品牌在內(nèi)的數(shù)千家快消企業(yè)提供著供應(yīng)鏈服務(wù)。

為何這些一線的快消品企業(yè)，會(huì)選擇安得智聯(lián)呢？安得智聯(lián)是一家怎樣的獨(dú)特的供應(yīng)鏈企業(yè)？

1）安得智聯(lián)是一家背景獨(dú)特、最懂甲方的供應(yīng)鏈企業(yè)。

安得智聯(lián)是目前唯一一家源自甲方的供應(yīng)鏈企業(yè)，天生帶有甲方基因，最懂得甲方的業(yè)務(wù)需求和核心關(guān)切。

安得智聯(lián)前身是美的集團(tuán)旗下物流公司，負(fù)責(zé)美的全國的產(chǎn)品物流。在此期間，安得智聯(lián)完成了美的全國的供應(yīng)鏈模式改造：將全國的經(jīng)銷商庫存統(tǒng)一、訂單和物流分離，節(jié)約了物流成本和80%以上的倉庫面積。

所以，可以這樣認(rèn)為，安得智聯(lián)是一家脫胎和生長于品牌企業(yè)，并有著成功的供應(yīng)鏈模式改造經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈企業(yè)。它是獨(dú)特的，是不同于市場上任何一家供應(yīng)鏈服務(wù)公司的。

2）安得智聯(lián)是提供獨(dú)特的“1+3”一體化供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)。

這個(gè)“1”是指“全鏈路”。

安得智聯(lián)能提供的服務(wù)，是從「原料」到「工廠」再到「成品」，「成品下線」后統(tǒng)倉統(tǒng)配到全國任何一地的最小分銷終端，包括直接2C。

安得智聯(lián)這種涵蓋快消品從上游生產(chǎn)到最末端的銷售——全鏈路一體化的供應(yīng)鏈服務(wù)，在業(yè)內(nèi)是幾乎是找不到同類的。

這個(gè)“3”，是指安得的“一盤貨”、“送裝一體”、“生產(chǎn)物流”三個(gè)核心服務(wù)。

我們聚焦一盤貨，安得的“一盤貨”，并非簡單理解的“一盤貨”，而是全渠道背景下的“bC一體化”的“一盤貨”。

如何理解這一點(diǎn)？全渠道時(shí)代的訂單特點(diǎn)，就是瑣碎復(fù)雜，由此帶來履約難度極大，履約成本極高，讓對倉配成本極度敏感的快消企業(yè)陷入增收難、增利更難的窘境。

安得的一盤貨模式，首先是將全鏈路、全渠道的庫存共享實(shí)現(xiàn)一體化，降低了倉儲(chǔ)成本和庫存水位。同時(shí)，全渠道庫存一體化，帶來的是搬運(yùn)次數(shù)顯著減少，直接帶來的是響應(yīng)速度提高，成本大量節(jié)約。

其次，安得的一盤貨在訂單履約上還實(shí)現(xiàn)了bC一體化。全渠道的庫存一體化，全渠道訂單的配送也實(shí)現(xiàn)bC一體化。當(dāng)前，C端訂單主要走快遞，單件成本是最高的，B端訂單的單間成本相對最低。安得的bC一體化，實(shí)現(xiàn)了以接近B端訂單的成本，完成C端快遞的效率和體驗(yàn)。

毫無疑問，對低值易耗銷量大，對物流成本極度敏感的快消企業(yè)來講，安得的bC一體化的“一盤貨”模式是全渠道運(yùn)營的一大利器。

我們可以看到，安得通過獨(dú)特的公司背景和基因，獨(dú)特的服務(wù)體系，構(gòu)建了一條與其他第三方供應(yīng)鏈企業(yè)都不同的“全鏈路”供應(yīng)鏈服務(wù)模式。這個(gè)模式里，經(jīng)銷商并不是被排斥在外的，而是被有機(jī)地設(shè)計(jì)進(jìn)了品牌商的供應(yīng)鏈體系之中。

經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈嫁接進(jìn)了品牌商的供應(yīng)鏈體系之后，庫存商品得以充分共享，商品存放成本大幅下降，流通速率大幅提升；同時(shí)，安得的全渠道服務(wù)體系，可以讓經(jīng)銷商放心去擴(kuò)大全渠道的業(yè)務(wù)增量；第三，安得的全鏈路全渠道數(shù)據(jù)能力，還可以反哺經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，補(bǔ)上經(jīng)銷商最弱的數(shù)據(jù)能力這一項(xiàng)。

安得智聯(lián)可提供免費(fèi)系統(tǒng)給品牌方的經(jīng)銷商進(jìn)行進(jìn)銷存管理，并已打通門店端、物流系統(tǒng)之間信息流；前端也可以對接品牌方系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商采購下單及進(jìn)銷存數(shù)據(jù)可視化同步給品牌方，實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)字化。

全渠道時(shí)代，是一個(gè)全新的時(shí)代、專業(yè)專注的時(shí)代、數(shù)據(jù)智能的時(shí)代，今天絕大多數(shù)廠商的確面臨著全新的挑戰(zhàn)。我們過去成功的經(jīng)驗(yàn)，依然有著不可替代的價(jià)值，只是需要我們放在全渠道時(shí)代的視角下重新思考、提煉和選擇。

PS：據(jù)了解，目前，安得智聯(lián)在全國擁有500萬平方米的倉儲(chǔ)面積，136個(gè)配送中心，1500多個(gè)前置倉，20萬條配送線路，3000多個(gè)送裝網(wǎng)點(diǎn)。安得智聯(lián)已實(shí)現(xiàn)對全國2800多個(gè)區(qū)縣、39000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)無盲區(qū)的全渠道訂單履約服務(wù)。