京東美團必有一戰(zhàn)，號角已經吹響

“減負”成功后，京東把下一個戰(zhàn)場選在了即時零售市場，跟美團的硬碰硬已經迫在眉睫。

承認“京喜”的失敗，是京東上半年最明智的選擇。今年二季度，京東選擇嚴守財務紀律，削減各類開支，隨即也看到了成效：該季度京東的經營利潤為人民幣38億元，同比增長1160%。但在漂亮的業(yè)績背后，以3C產品起家的京東仍在煎熬。

消費電子行業(yè)進入寒冬、消費者購物熱情有所冷卻，現(xiàn)實依然殘酷；與此同時，京東旗下的“京喜拼拼”等業(yè)務已經迎來了大規(guī)模收縮和裁撤。某種程度上，這也意味著京東在下沉市場的探索遭遇了挫敗。京東急需找到新的增長點。

在二季度電話財報會議上，京東表示今后將會更加關注即時零售市場——而這也是美團瞄準的業(yè)務領域。京東和美團之間的競爭將在所難免。這場圍繞著線下生態(tài)和末端配送的大戰(zhàn)，最后會花落誰家？

是牽手達達的京東，還是擁有超過500萬騎手的美團？

在即時零售市場，達達是京東整體布局的重要一環(huán) 圖源微博@京東到家

瘦身之后，京東仍將加碼即時零售

新冠疫情給向來信仰“燒錢擴張”的企業(yè)們迎面潑了一盆冷水，即使家大業(yè)大的京東也得“勒緊褲腰帶過日子”。今年二季度，京東減少了“營銷開支”及“一般和行政開支”，同時裁撤了花錢補貼用戶卻收效甚微的社區(qū)團購業(yè)務。

下沉市場遭受挫折，京東在業(yè)務布局上無疑更審慎了——但該花的錢還是得花。在追求“一小時乃至幾分鐘配送到家”的即時零售市場上，京東并沒有收縮的意思。相反，在二季度業(yè)績電話財報會議上，京東展現(xiàn)出對即時零售的極大興趣。京東CEO徐雷表示，京東已經關注到用戶對按需交付的需求在快速增長，這也將推動京東更加關注即時零售市場，并進一步作出調整。

“我們將繼續(xù)看到這一業(yè)務對消費者的滲透，以及這一新業(yè)務的質量和交付表現(xiàn)。因此在短期內，我們不會考慮短期的GMV表現(xiàn)。不過我們確實看到京東即時零售業(yè)務的GMV，在沿著一條良好的軌道增長?！?

在人們眼中，能下單后半個小時送到家的，已經不僅僅是外賣了。

連鎖品牌店、商超便利店、鮮花店、蛋糕店、藥店、生鮮店……在越來越多的場景中，今天的消費者需要外賣那樣即時、快速的配送體驗。尤其是在早年的外賣大戰(zhàn)后，即時零售進入了爆發(fā)期。這進一步吸引了各大企業(yè)的注意。

浙商證券研究所研報指出，從需求角度測算，到2025年，即時零售行業(yè)有望達到萬億元規(guī)模。覆蓋2.57億消費群體的即時零售市場，不容任何一家企業(yè)小覷。

即時零售行業(yè)規(guī)模在2025年有望突破萬億元 圖源浙商證券研究所

京東能在整個市場中分到一塊大蛋糕嗎？

用老兵打新仗，美團的勇氣是外賣給的？

即時零售的商業(yè)模式分兩種：

一種是自營模式，比如美團買菜、叮咚買菜、盒馬鮮生。平臺要自己進貨、銷售和配送。在這種重資產模式下，商品銷售收入是盈利的主要途徑。一些傳統(tǒng)商超有時也會建立自己的平臺，比如永輝生活、沃爾瑪到家。這種模式的好處是產品質量容易把控，但場景的豐富度很低，出于控制成本的考量，自營商家能夠提供的商品品類有限，對于消費者而言可能不夠靈活。

相比之下，平臺模式的場景就豐富了很多，商超便利、生鮮水果、鮮花綠植、藥店甚至數(shù)碼3C等第三方商家都可以入駐。比如現(xiàn)有的美團閃購、餓了么和京東到家，平臺只需展示信息，并提供訂單即時配送服務，不承擔商品采購和倉儲成本。不過這種輕資產模式，對流量池和配送網絡有很高的要求。只有規(guī)模不斷擴大，平臺才能不斷地優(yōu)化成本，實現(xiàn)盈利。

這背后的邏輯并不復雜：只有用戶流量更大，才能吸引更多的商家，擁有更多的商品和服務品類；只有配送網絡越強，配送效率越高，消費者感受到的“即時配送”體驗才會越好，才會反復選擇這一平臺。

與京東APP（上）聚焦購物不同，美團APP（下）還提供了打車、單車、電影、旅游等服務入口

值得一提的是，這些要素非常容易產生正反饋。它們在形成“護城河”的同時，也可以成為品牌的放大器，推動平臺快速擴張。在某種程度上，這正是美團的優(yōu)勢所在。

在即時零售領域，美團的優(yōu)勢就是流量池和配送網。

美團的核心本地商業(yè)和新業(yè)務版塊，貢獻了非常豐富的消費場景。從餐飲外賣、酒店民宿、旅游交通、美團閃購，再到美團優(yōu)選、美團買菜、網約車、共享單車、充電寶……“美團”就像一個入口，源源不斷地吸引流量進來，聚合成一個龐大的流量池，‘’

美團的流量幾乎覆蓋了衣食住行的各個方面，它擁有很多入口。與美團閃購相比，京東到家就顯得有些勢單力薄，它的主要“援軍”是京東APP，但京東APP很大程度上局限于頻率更低、單價更高的購物場景。在流量規(guī)模上，京東到家容易處于下風。

美團閃購的另一大優(yōu)勢在于：可以復用美團外賣的運力資源。

直觀地看，美團閃購可以繼承美團外賣在騎手人數(shù)和效率上的優(yōu)勢；展開來說，美團閃購還可以繼承美團外賣的配送模型——它經受了市場長時間的檢驗，已經很成熟了。包括美團在外賣等業(yè)務上積累的運營和地推優(yōu)勢，也可以被復用到美團閃購業(yè)務上來——這既減少了渠道費用，同時又推動了商戶的標準化擴張。

即時零售雖然是一片“新戰(zhàn)場”，可美團卻完全有機會派出一群“老兵”。

在二季度財報中，美團表示：“美團閃購不僅僅與餐飲外賣共用用戶群和現(xiàn)有的即時配送網絡，盈利路徑也十分清晰，同時有著相似的單位經濟模型……憑借我們強大且靈活的配送網絡，我們有效滿足了消費者日益增長的需求，即時零售已成為一種新的在線購物方式。”

現(xiàn)有的即時配送網絡可復用，是美團閃購眾多優(yōu)勢之一 圖源微博@美團外賣

此外，美團還在嘗試突破“平臺”和“自營”的界限。美團推出的閃電倉模式，由商家建倉，美團幫助商家線上經營，類似于生鮮的前置倉。閃電倉旨在實現(xiàn)下單后半小時后完成揀貨、取件并配送到家的工作流程，這也將有助于美團保持并放大其競爭力。

面對美團，京東還有機會么？

京東爭奪即時零售市場，關鍵看達達？

從底盤來看，京東和美團其實各有優(yōu)勢。

美團的優(yōu)勢主要集中在前置倉、末端運力和流量上；而京東的主要優(yōu)勢為SKU、品牌和倉配體系。具體到業(yè)績表現(xiàn)上來看，美團閃購有絕對的流量和規(guī)模，京東到家則有更高的客單價。

到2021年底，美團閃購用戶人數(shù)是京東到家4倍左右，訂單量是京東到家平臺6倍，GMV卻只有京東到家的2倍。美團閃購多為中小商超便利店，覆蓋商家超過10萬家；京東到家多為大型連鎖商超，截止2021年底有15萬商家。京東到家的客單價，是美團閃購的3倍。

2021年，美團閃購的GMV規(guī)模是京東到家的近2倍 圖源浙商證券研究所

流量暫時落后，意味著京東需要通過補貼等方式，進一步獲取新客。但即時零售追求的是“快”，站在這個角度上，騎手才是京東亟待解決的短板。京東到家仍需進一步降低騎手成本，才能釋放盈利空間。某種程度上，這反襯出復用外賣運力資源的美團閃購，其實牢牢掌握末端配送網絡和騎手規(guī)模優(yōu)勢。

因此京東美團“必有一戰(zhàn)”，一大看點卻在另一家上市公司身上：達達。

達達集團是即時零售與配送平臺。2016年4月京東牽手達達，隨后不斷增持，成為達達集團持股超過52%的最大股東。今年以來，京東和達達進一步“深度綁定”：3月，京東正式并表達達集團；8月，京東零售CEO辛利軍出任達達集團董事會主席，達達創(chuàng)始人蒯佳祺卸任。

在京東即時零售業(yè)務的末端配送網絡上，達達將扮演重要的角色。

京東和沃爾瑪分別擁有達達52.2%和9.1%的股權 達達財報截圖

從財報來看，京東和達達的融合已經取得了成績。并表后的今年二季度，達達總營收為人民幣22.81億元，同比增長55%。其中來自達達快送的凈營收為8.16億元；來自京東到家的凈營收為14.66億元，同比增長66.3%。

京東的即時零售+即時物流布局初見成效。

今年二季度，京東到家業(yè)務營收快速增長 達達財報截圖

在末端運力資源上，達達的確在很大程度上彌補了京東的短板，但差距仍不可忽視。據浙商證券研究所統(tǒng)計，京東到家+達達的騎手數(shù)量僅剛到百萬量級；但財報資料顯示，截至2021年年底，在美團平臺上獲得收入的騎手約為527萬人。

在很長一段時間里，美團在配送方面的優(yōu)勢仍將保持。

面向未來的即時零售市場，京東還有很多工作要做，遠遠不止是配送員。

京東即時零售業(yè)務的主要流量入口是京東APP，但京東APP以購物為主，消費場景單一；美團消費場景覆蓋面更廣，從餐飲到單車，幾乎涵蓋了消費者生活的各個方面。

豐富的消費場景、對高中低頻消費需求的廣泛覆蓋，意味著美團有機會進一步發(fā)揮和深耕流量優(yōu)勢。未來京東到家需要在線上、線下等渠道發(fā)力，進一步推廣自己的品牌。

巨頭們希望即時零售可以成為自己的另一條“增長曲線”。企業(yè)如何從一眾競爭者中脫穎而出，將是一個關乎戰(zhàn)略布局、運營能力和財務水平的綜合“大考”。在可預見的未來，美團閃購和京東到家等平臺模式，仍將是即時零售市場上的主流之一。

流量大小也好，配送能力也罷，歸根到底，即時零售的落腳點是要為消費者帶來更貼心、更快速的便捷服務，這同樣也離不開產品和服務提供者。如何和商家實現(xiàn)友好合作，建立并打造更廣泛、更團結、更開放的生態(tài)關系，這也是平臺們應該去思考的。

當商家、消費者和配送員，都可以在某個即時零售平臺的生態(tài)中享受到紅利的時候，他們對這個平臺就會更有熱情，這也會反推更多人入駐和消費。這就好像滾雪球一像，整個平臺的生態(tài)和能力也會隨之增長。

整個生態(tài)越龐大、越成熟，即時消費、即時配送的體驗就會越好。

京東和美團一起游進“即時零售”這條河，得人心者才能笑著上岸。

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