京東自營_換貨，京東自營換貨要運費嗎_貼吧？

文 | 闌夕

就在前天，京東「包了」羅永浩的一場直播，準確來說，是京東旗下的自有品牌京東京造。

從北美進口5張牛皮包裹的電動沙發(fā)，到大連長山群島海域撈上來的即食海參，京東京造一口氣發(fā)布了數(shù)十款新品，這也是自從2018年問世以來，京東京造真正意義上的第一場新品發(fā)布會。

而京東京造和老羅直播的這次雙向奔赴，再次拋出了一個既視感極高的問題：從零售或是電商業(yè)務出發(fā)，進而發(fā)力自有品牌，到底是不是一個好主意，以及它能不能成為一門好生意？

比如沃爾瑪會有自己的貼牌工廠，主攻零食品類的惠宜和覆蓋水果生鮮的沃集鮮都在沃爾瑪享有位置優(yōu)渥的貨架，亞馬遜更是有上百個自有品牌，從食品到服裝再到電子產品，甚至是汽車配件，幾乎無所不包。

簡單來說，無論是以渠道見長的沃爾瑪，還是定位于電商平臺的亞馬遜，都很難忍住不向位于上游的生產端插手，畢竟產銷一體化的經(jīng)營回報，遠勝于只是收取上架費。

僅從營銷成本來看，像是寶潔這樣的快消品巨頭，每年都要持續(xù)斥以巨資投放廣告，用以確保品牌不會被消費者忘記，但是沃爾瑪和亞馬遜擁有天然的商品展示窗口和流量曝光機會，可以為自有品牌商品提供極大程度的資源傾斜，為其快速發(fā)育搭建了捷徑。

這也解釋了一些電商和零售企業(yè)所孵化的自有品牌雖然成立時間有限，但在知名度和用戶心智上，并不輸給那些運作數(shù)十年甚至上百年的成熟品牌，「降維打擊」之勢可見一斑。

基于這種占盡天時地利的優(yōu)勢，自有品牌的崛起似乎是不可阻擋的，而從結果來看，上述自有品牌的業(yè)績都在財報里起到了錦上添花的作用，低風險高回報的投入產出比，也為企業(yè)注入了「嫡系可用」的信心。

沃爾瑪甚至真的推出過自己的可樂品牌「Sam's choice」，還公開舉辦過多次盲測活動，結果95%的用戶在測試里無法區(qū)分兩種可樂的口感，這給了沃爾瑪信心十足的底氣：既然味道都一樣，那么和可口可樂相同售價的「Sam's choice」沒有理由賣不出去。

事實則是，雖然這么些年來，「Sam's choice」和可口可樂的身位差距還是路遠迢迢，但在沃爾瑪自家的超市里，「Sam's choice」的銷量已經(jīng)僅次于可口可樂，高于百事可樂。

在同時持有沃爾瑪和可口可樂兩大公司股票的巴菲特看來，「Sam's choice」所欠缺的只是品牌價值，這才是自有品牌必須抵達的那片應許之地，流淌著源源不絕的蜜與奶。

大多數(shù)自有品牌的困境同樣在于過度追求輕資產運營的有限紅利，貨架特權就像資源詛咒的陷阱，越是舒適的躺在扶持臂彎里，就越是難以習得外部環(huán)境的競爭力，更是缺少為消費者提供優(yōu)質好物的動力。

京東京造的發(fā)展，本質上是在自有品牌的路徑里反對傳統(tǒng)的OEM/ODM模式，貼牌是最容易的事情，難啃的骨頭在于從細微處重塑供應鏈的合作機制：把有單接單的代工廠變成唇齒相依的共生體。

很難說京東京造是否在四年前就寫好了這樣的計劃，但它真正開始提速，還是要算到2020年開始，非但靠著劃船機和按摩儀在冷門市場有所斬獲，也不太湊巧的撞上了肆虐全球的新冠肺炎，或多或少倒逼京東京造產生了擺脫自有品牌圈地自萌的念頭。

兩年以來疫情反復，供應鏈受到的沖擊最深，在不穩(wěn)定的供需市場里，生產和消費的錯位始終存在，有的時候是生產資源不足，以致于「保供」這么一個充滿年代感的詞語重獲新生，另一些時候是消費疲軟，能夠打動用戶的商品過于稀缺。

在摩擦劇烈的市場里，越是光滑的商業(yè)模式，越是具有競爭力，這里的光滑，實際上指的就是不受環(huán)境因素影響的產銷能力，而在京東看來，自家的京東京造將有機會加入乃至引領中國消費品牌大洗牌的時代。

很難說今年上半年以來的國內疫情給了京東多少決意，但在一眾企業(yè)一籌莫展的情況里，京東靠著強大的倉儲和運輸資源最美逆行，以外界口中的「自殺式物流」展現(xiàn)了十足的的家國情懷。

從商業(yè)視角出發(fā)，戰(zhàn)場上講養(yǎng)兵千日用兵一時，在京東這家公司的歷史里，干了二十多年的苦臟累活，要的就是決勝于千里之外的未來。

因為艱難，幾乎沒有競爭對手和京東一樣選擇重資產路線，而京東把服務滲透到了商貿交易的每一環(huán)里，意味著它在合適的時機可以做到競爭對手難以企及的事情。

比如精確到小時的配送選項，比如保供疫情高峰里的上海，比如打開自有品牌的溫室門鎖。

在傳統(tǒng)供應鏈的長鏈路里，上游制造商和下游消費者是「互不相識」的，因為不知道市場想要什么，產品開發(fā)的準確度偏低，成功與否往往取決于押寶的概率，這也是困擾中國制造業(yè)難以晉升品牌化的歷史沉疴。

京東京造孵化于電商產品，它有太多的機會可以了解用戶，然后直接按需定制，為工廠設定明確的產品開發(fā)方向，放在京東京造的品牌籃里，共同分享價值增長的收益。

于是，從東莞車間的流水線，到北京東城的快遞柜，都會有著京東的身影，這家定位于“以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)”，也正在深入傳統(tǒng)制造業(yè)，協(xié)同產業(yè)帶伙伴加速轉型升級。

在羅永浩的直播間里，京東京造提了一個很有價值的概念「質價比」，它的藍本自然是被用濫了的「性價比」，相比于后者在價格敏感上的妥協(xié)，「質價比」的重點，是用合乎預算的消費，得到意料之外的品質。

更直白的說，「性價比」是同樣的質量更便宜，「質價比」是同樣的價格質更高，主次變化一目了然。

從3C起家開始，京東就是「質價比」的主張，人們習慣在裝機前到京東來挑顯卡買內存，最重要的原因之一就是京東在自營品類里對商品質量的承諾，退換貨的手續(xù)簡單便捷，不會貿然踩雷，這在電商行業(yè)的草莽年間已是一股清流。

如果說中國電商行業(yè)的前二十年是在拼價格，那么下一個二十年，就是拼產品。這是打贏了無數(shù)場價格戰(zhàn)的京東，在第二輪周期里重倉押注的用戶需求。

去年年底，京東京造升級為獨立事業(yè)群，和京東零售處在一個級別，「自有品牌火車頭」的定位日漸清晰，在京東京造的判斷里，品牌商的未來，是需要滿足那些愿意對自己和家人好一點的用戶，而當他們有了這樣的消費觀念之后，要有品牌能夠接住。

如同投資行業(yè)的一句圣經(jīng)，閃電打下來的時候，你得在場。

京東京造選在羅永浩直播間里的商品多數(shù)都帶著點兒生活趣味， 1000W的戶外移動電源和營地車，是為露營這種異軍突起的生活方式服務，至于「黑武士」雙肩包和排濕材質的牛仔褲，則是給日常通勤的過程增加一些舒適，相較于價格敘事，更屬于價值敘事。

自有品牌的機會在于，它的響應效率是最高的，哪怕是在C2M的系統(tǒng)里，平臺和賣家之間的溝通、賣家和工廠之間的溝通都存在著信息損耗，而京東京造可以直接和供應商在一條船上完成圖紙修改，以最短的鏈路實現(xiàn)商品的定制和量產。

在合作伙伴方面，京東京造開出了「三不」原則——不退貨、不拖款、不讓供應商虧錢——相當于把風險悉數(shù)攬到了自己頭上，自信于前端的銷售能力足以保障這三條承諾。

身為新興消費品牌，京東京造不但需要母公司的背書，還需要身份從「首席好物推薦官」進化成「首席品牌監(jiān)督官」的羅永浩，嚴苛選品的人設屹立不凡，靠的還是產品本身的資質過硬。

更重要的是，京東京造必須跑通的這條商業(yè)模式，是要讓「賠本賺吆喝」成為過去，掙錢不可恥，有能力讓每個參與方都能掙到錢的，更是正當卻稀缺的本事，遍布中國的千萬家工廠，也不該有產能空置的淡季，沒有訂單，只是因為需求信號沒有及時傳遞。

教育下游市場，賦能上游產業(yè)，京東京造接下來的幾年里，有的忙了。

在早前的一份研報里，硅谷投資人Ben Evans說電商早已不再只是「裝在硬紙箱里面的商品」，它對產業(yè)級的改造達到了驚人的程度，美國曾在1年時間里涌現(xiàn)出了近200家通過線上銷售床墊的公司，只是因為他們終于打通并連接了中國和東南亞地區(qū)的代工廠。

商業(yè)的本質就是如此，誰能解決摩擦，誰就能從中賺到效率提高的利潤。

廣告學的理論認為，品牌價值的最上層，是文化符號，所以可口可樂的公司傳記里才有那句狂言：「即使可口可樂公司在全球的工廠一夜之間被大火燒毀，只要可口可樂這個商標還在，第二天就能從銀行貸到足夠的錢去重新修建所有的生產線?！?/span>

通過「質價比」的構建，京東京造在品牌定位上起了一個不錯的頭，但是很快的，它需要向好奇的用戶們回答更多關于生活方式的疑問，這既是對京東京造的摸底考試，也是中國下一代消費者的洞察。

而從中國制造到中國品牌，這條路已經(jīng)走了快五十年，是時候豎起一塊新的里程碑了，京東京造現(xiàn)在想在上面刻上它的名字，時間會證明它的有效性。