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不是所有客戶都是上帝

顧客上帝的由來

其實國外沒有“顧客就是上帝”一說。最早在19世紀中葉，英國一家百貨公司提出了"顧客總是對的"（The customer is always right.）這一影響深遠的營銷理念。同時，還將當時零售業(yè)所奉行的顧客自慎（caveat emptor），即商品一旦出售概不負責的原則，改為無條件退貨。這一組營銷手段自然大獲成功，被服務業(yè)所接納成為一種新的準則，以致成為當今所有行業(yè)客戶管理的圭臬。

而在中國，估計是在改革開放之后，市場經(jīng)濟慢慢起來，然后有了這么一個口號：客戶就是上帝。其實，這不是理念和口號問題，客戶是否是上帝，是由供求關(guān)系決定的。如果產(chǎn)品賣不出去，掙不到錢，客戶自然而然就是上帝。

上帝太多了怎么辦

只有一件唯一的商品，供給很少時，你才是客戶的上帝。要賣十件商品，供給不算多時，每個客戶都是你的上帝。當你要賣一萬件商品，業(yè)務規(guī)模很大，供給完全過剩的時候，就會發(fā)現(xiàn)：你的上帝太多了，根本分不清誰是真上帝、誰是假上帝?？赡苓€不清楚標準，但一定認識到一個概念：不是所有客戶都是上帝。

通過銷售規(guī)模和利潤率區(qū)分客戶

可以通過兩個維度，區(qū)分成四個象限，對企業(yè)所有的客戶進行分類。橫軸是銷售規(guī)模，縱軸是產(chǎn)品利潤，這樣就分出了四類客戶。我個人的腦子里分別用代號標記這四類客戶：上帝、主糧、甜點、礦藏。

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上帝跑不了

只有15%的客戶是你的上帝

要感謝人類歷史上一個偉大的社會&經(jīng)濟學家帕累托。他貢獻了三個經(jīng)典而又影響深遠的概念：帕累托最優(yōu)（公平與效率），帕累托法則（二八定律），帕累托指數(shù)（基尼系數(shù)）。而我們要談的就是二八法則：20％的人口掌握了80％的社會財富。同樣的，20%的客戶貢獻了80%的企業(yè)利潤。這里要注意的是，二八定律只能應用于頂端的20%，而非底部的80%長尾部分。

那為什么我說只有15%呢，這是我的個人理解了。隨著財富進一步集中，我個人觀察各個行業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在緩慢的往一九的方向變化，所以我提出只把15%的客戶歸類為上帝。這樣也有利于更精準的圈定高凈值客戶。

給予上帝客戶超出期望的待遇

既然上帝客戶貢獻率這么高這么重要，那如何鎖定這部分客戶呢？很多意識到重要性的企業(yè)，都是花大力氣來維護這部分客戶。比如在航空公司，他們對頭等艙客戶、對貴賓客戶的待遇通常都是超規(guī)格的。因為提前很久鎖定折扣機票或者幸運的撿到一張尾倉票的客戶，對利潤的貢獻遠遠低于貴賓客戶。所以當空姐蹲在我的右手邊，向我左手邊的金卡客戶祝福生日快樂，或者看到頭等艙客戶在喝鮮榨果汁和紅酒，我的心態(tài)也就平和了。

我們需要好好想想了：對于我的上帝客戶服務到位了嗎？超出期望了嗎？如果我是一位上帝級的優(yōu)質(zhì)客戶，我又期望得到什么樣的服務或關(guān)注呢？當我們想了、做了、做到了，上帝客戶也就跑不了了。

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主糧吃不好

主糧是主營業(yè)務的核心陣地

主糧客戶的多寡代表了業(yè)務規(guī)模的大小，他們貢獻了企業(yè)營業(yè)收入的大部分。生意人通常說薄利多銷，當生意有了規(guī)模才能降低成本。沒有主糧客戶貢獻的規(guī)模效應，服務上帝客戶的成本是非常高的。還是拿航司來說，如果一趟班機只開頭等艙，肯定是虧本的。當有了絕大部分主糧客戶攤薄了業(yè)務成本，才有機會通過沙發(fā)和紅酒服務頭等艙客戶賺更多利潤。

所以，主糧客戶需求代表了主營業(yè)務的核心陣地。能服務好絕大多數(shù)主糧，業(yè)務才有規(guī)模效應。就像我們的俗語說的，主糧不穩(wěn)，地動山搖，講的就是這個道理。如果想把生意做大，那就只能錨定主糧客戶需求，不然，注定只能賺點小錢。

對具備特征的部分主糧提價

但光吃主糧，肚子也慌，總得來點油水搭配點肉食。我們在服務主糧客戶的過程中，也要注意洞察客戶需求，其實主糧客戶還是有很大的潛力可挖的。當業(yè)務具備規(guī)模效應絕大部分主糧客戶都比較滿意的時候，就需要持續(xù)進取了：給予具備特征的部分主糧客戶更高價的增值服務。

比如說航司將飛機都改造為全景落地窗飛機（如果安全且成本不高的話），然后就可以對靠窗的經(jīng)濟倉座位區(qū)別提價。當然，這只是舉了一個不恰當?shù)睦踝印Ｕf的意思是：當業(yè)務穩(wěn)定時，是值得對主要客群進一步細分和增值服務的。

根據(jù)客戶的需求減少一些非必要功能

有進取方案就有保守方案，當服務主糧的生意變得不那么賺錢的時候，那就迫不得已對核心業(yè)務進行調(diào)整。方法也是一致的：主動洞察客戶需求，將一些非必要的功能刪減掉。目的是降低成本，提升利潤。

還是拿航司為例，如果大部分客戶沒有那么在意航餐，那么完全可以不提供或者提供極簡的航餐；也可以考慮降低空姐的顏值配置。對于交通屬性的業(yè)務，秀色和餐食也許沒那么重要。當然，這些都建立在兩個條件之上：這些確實是非必要功能，而且能降低很多成本。

這里有一個真實案例，美國有航司一個CEO為了增加每年10萬美金的利潤，要求在所有的航餐中減少一枚橄欖。他認為，大家都是為了坐飛機，沒有人會關(guān)注到航餐中少了一枚橄欖。。

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甜點吃不飽

甜點是稀缺的

通常來說甜點客戶是稀缺的，而價值又取決于是否稀缺，甚至與付出的努力毫無關(guān)系。這是很矛盾的。不是我不想多吃甜點，而是只有這么一份甜點。

因為甜點客戶是挑剔的，付費意愿很強，但你只能偶爾才滿足她的需求。對于擁有專機的小王來說，只有急著去赴“想你的液”，才會坐某趟班機的頭等艙吧？如果把小王們當作上帝，那會經(jīng)常餓肚子的。

創(chuàng)造需求：要么不同，要么更好

其實也不是一點辦法都沒有。要么讓你的空姐跟一寧姐姐一樣與眾不同：小王會天天來坐你的飛機。要么讓你的沙發(fā)又寬又好：小王除了專機只坐你的飛機。

到了這個時候，要注意了頭等艙一定得要漲價哦。因為稀缺掌握定價權(quán)。蘋果手機根據(jù)自己的需要自主定價，而雷布斯的小米，經(jīng)常要看OV華魅的眼色。

滿足需求：增量或者提頻

還有就是滿足新的甜點客戶需求，增加消費量，或者努力增加客戶的消費頻度。但我認為這通常很難，因為既然他是甜點客戶就決定了他的需求一般很難滿足，或他的消費頻次一般很難提升。當然這里說的是方法論，而非資源的取舍和聚焦。苦等下一份甜點，還不如果斷加一碗米飯。

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礦藏挖不完

研究礦藏客群的消費潛力

為什么稱呼第三象限的客群為礦藏呢，因為我認為這部分客群還遠遠沒有被開發(fā)好。偶爾來你這里消費，可能是沒有更好的選擇。所以這個客群是值得被研究的，尤其是要先研究消費潛力。因為消費潛力決定了這塊區(qū)域值不值得打樁開采。

評估服務成本與接觸成本

在評估消費潛力之后，還需要評估服務成本與接觸成本，這是要探明需求服務的最大邊界。就像一家企業(yè)需要決策要不要做社區(qū)電商一樣：先要評估下沉客戶的消費潛力，要評估企業(yè)資源稟賦做社區(qū)電商的服務成本，還需要考慮如何規(guī)?；慕佑|和拓展這批客戶。

我個人認為，小企業(yè)開采礦藏時，努力往甜點方向做多利潤，比努力往主糧方向做大規(guī)模會更有利，畢竟利潤是實實在在的。而大企業(yè)開采礦藏時，傾向于做大規(guī)模優(yōu)于做多利潤，考慮更多的是市場地位、規(guī)模效應、與時間成本。

資源有限善于取舍

通常而言，一般企業(yè)資源是有限的。既要超越上帝的期待，又要給主糧增值服務，還要多來幾份甜點，哪來的資源派很多人來挖礦？礦藏是挖不完的，將軍趕路，不追小兔。所以，既要也要還要，在戰(zhàn)術(shù)上可以將就，在戰(zhàn)略上其實是行不通的。

對于礦藏，通常是先下一招閑棋冷子，在主力膠著需要轉(zhuǎn)換時，新開一塊戰(zhàn)場?；蛘?，大龍遇阻時，期待成為勝負手。但，勁酒雖好，可不要貪杯哦！

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后續(xù)

至此，就是CRM第二講的全部了。我個人習慣以要事第一的原則，從規(guī)模和利潤視角區(qū)分客戶，這是非常重要的區(qū)分方法。而在不同行業(yè)或不同類型的企業(yè)，規(guī)模和利潤這兩個維度的也是有不同優(yōu)先級的。

后續(xù)我會從BD和交付的視角繼續(xù)分類客戶，以便從拓展難度和服務成本方面進一步分類客戶。而這一客戶關(guān)系管理系列十六篇小文，我準備分成客戶分類、需求洞察、客戶鏈接、終身管理四個部分陸續(xù)呈現(xiàn)。附上本章結(jié)構(gòu)圖，你的持續(xù)支持，是我堅持的動力！

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